柳传志PK任正非(五)自主研发VS商业贸易华为向左联想向右

  这一节，我们来谈谈联想和华为发展路线的问题以及柳传志和任正非对路线的战略选择。

  1984年底，受柳传志邀请，倪光南带着“LX-80联想式汉字系统”加盟联想。

  1984年，中国已经有至少11万台个人计算机，其中绝大部分来自IBM，少部分来自康柏、惠普、AST、宏碁(qí）电脑等等。计算机郑重进入中国人的生活。可是所有的计算机只能在英文环境中运行，即使在中国的土地上，也没有一台计算机能够识别中文。语言成了天然障碍。所以，让机器能够“识别汉字”就成为那时候无数中国科学家努力追求的目标。

  倪光南的“汉字系统”被人们形象地叫做“汉卡”，因为它包括三块由若干集成电路芯片组成的电路板和一套软件系统。三块电路板之间以扁平电缆相连。字库中永久地储存着所有标准汉字。当你在键盘上键入一个汉字的时候，控制管理系统便将你要的汉字翻译为计算机可接受的数码，再把数码传到字库中与之相关的地址，然后把它读入处理系统、进入存储器中，再送到显示器或者打印机上，变成一个由点阵组成的汉字。那时中国人手上的“汉字系统”已有十几种，其原理和运行过程大同小异。倪光南的汉卡只是当日中国众多汉字系统中的一种，其与众不同之处在于它的“联想功能”。它利用了中国文字中词组和同音字的特性，建立起自己的汉字体系。比如你打出一个‘爱’字，屏幕上立即闪现出‘爱好’、‘爱人’、‘爱国’等一连串联想出的词组，再按一下键盘，就输人一串汉字。这样做才能够很好的解决进口电脑及兼容机的汉化问题。现在看了很平常，在当时可是很厉害的。

  当柳传志找到倪光南的时候，这一技术已以“LX-80联想式汉字系统”命名，并且相当成熟，向个人计算机移植的过程也已成功在望，只缺少最后一个环节，那就是谁能以他的样品为模本，大规模地组织生产和销售。倪光南和柳传志合作，能够说是恰逢其时。

  由于当时卖一台电脑有两万块钱的利润，所以他们代理了IBM的微机业务。微机就是微型计算机，就是现在的电脑，只不过那时的配置特别低。

  1985年6月，倪光南的“联想式汉字系统”完成了最后测试，并完成第一批次生产。6月25日参加北京计算机展览会，斩获55万元的汉卡订单。到1986年11月，联想公司售出LX-80汉卡1300套，所占市场占有率为10％.1987年，联想汉卡销售了6500套，进了国家体委、农牧渔业部、国家统计局、黑龙江省财政厅和税务局，还附带售出至少1000台外国微机，让公司的财富迅速积累起来。工商局的年终审核表明，公司已拥有7345万元销售收人、550万元流动资金、400万元固定资产。

  1988年联想汉卡在国内市场站稳脚跟，累计销售超过了10000套，有1000多个用户分布在全国，其中北京372家、华北144家、华东233家、东北94家、华南94家，其他则分布在西南和西北的广大地区。虽然数量不大，但都是公家客户，预示着极大的潜在市场。

  1989年，联想汉卡系统荣获“国家科学技术进步一等奖”。同年，倪光南带领技术人员研制“联想286微机”。“联想286微机”被列入1989年国家级火炬计划”。他们设计的主要是微机主板，和整机组装方式。虽然是产业链最低端的东西，但是在当时的那个环境，能把主板设计出来，已经很了不起了。

  1989年3月，倪光南带着“联想Q286微机”和主机板到德国参加汉诺威交易会，总共拿到2073台“联想286微机”订单和2483块主机板订单。这些订单来自意大利、芬兰、法国、荷兰、英国、丹麦，比利时……等等。从此，联想电脑主板走向世界。

  1990年3月，联想286微机通过政府检验，获得生产许可证。5月，联想286微机参加全国展览会，一星期后参加北京计算机交易会，拿到1248万元的订单，一炮打响。到这样一个时间段呢，联想就有三个基本的产品:一个是联想汉卡，一个是微机主板，一个是联想微机。还有一个主体业务:就是代理AST电脑.还卖一些杂七杂八的东西。

  1991年，联想卖了2.2万套汉卡价值7700万，10万块主机板价值1.32亿，2.6万台AST电脑，3千台喷墨打印机，1200台激光打印机、558台绘图仪、330台扫描仪、100台工作站，钱源源不断的流进公司的口袋。

  1994年4月20日，杨元庆上任联想CAD总经理，负责销售惠普公司的绘图仪，开始接触慧普的全球分销模式。

  在1992年以前的几十年里，我们的国家并无“代理”和“分销”的概念，市场销售只有两种模式：一种是买进以后还要卖给另外的商家，这叫“批发”；另一种则是直接面对消费者，这叫“零售”。批发价比较低，零售价比较高。买家通常会以“批发”为名来完成一桩“零售”交易。

  但是无论“批发”还是“零售”都有一个共同特征，那就是“坐商”。他们坐在店里等待顾客上门，既没有专门的销售经营渠道，也没有特定的顾客群。正是在这一点上，分销制显示出它的不同。它类似于批发而又不同于批发，其实质是建立稳定的代理商和销售经营渠道，将所有这些连接起来，构成庞大的销售网络。这对当时的传统销售可以说是降维打击。

  我们仔了解查中国计算机行业的分销历史，不难得知，惠普公司是把“分销”这一概念输人中国的第一商家。而它的起点，就在1992年杨元庆领导的联想集团CAD部。杨元庆把惠普的分销模式迅速复制过来，1992年销售业绩增加一倍，1993年又增加一倍，到2.3亿，1994年杨元庆离开之后，CAD部还能连续4年保持年均83％的增长幅度。杨元庆开始崭露头角。

  1994年，杨元庆把代理商渠道这一分销模式继续复制到他领导的家用电脑事业部，在他的主持下开发了低技术、低配置、低价格的系列个人电脑，上市就大卖，再创辉煌战绩，由此奠定了他在联想的领导地位。在杨元庆开大卖低配置电脑的同时，倪光南提出报告，要开发计算机的专用芯片。柳传志觉得搞芯片是赔本赚吆喝，不赚钱，就否决了倪光南的提案。从此倪光南柳传志分道扬镳。联想汉卡也开始落幕，库存汉卡全部降价处理。这样一个时间段，金山开发的WPS已经上市了，微软的windows大行其道。

  一直以来，柳传志手上有两张牌，一张是倪光南的技术。一张是技工贸的发展路线。现在，他放下倪光南，也放下技工贸，转身拿起杨元庆的销售，也拿起贸工技的发展路线。从此联想在商业贸易的道路上一路狂奔，直到现在。

  1999年9月2日，联想董事会宣布将倪光南解聘。曾茂朝以董事长的身份召开大会，宣布这一决定，同时交给中国科学院500万元，作为倪光南到新单位开展工作的专用资金。

  然而，倪光南不为所动，他既不为自己的“股权问题”去申辩，也拒绝接受那500万元。直到最后，这笔钱还在中科院放着。事实上，倪光南是一个追求技术完美的人，是一个视名誉为生命的人，他在“利益”上从来不争。

  倪光南在担任联想总工程师的十年半里共做了两件大事：一，继承在中科院计算所的10年技术积累，主持开发了联想式汉卡；二，运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机。他为联想的发展打下了坚实的基础。毫无疑问，他是联想的创业元老，是联想的功臣。离开联想后，倪光南回归中科院，继续为祖国的芯片事业摇旗呐喊，四处奔波。

  华为当时代理香港的交换机，确实很赚钱，但是总会遇到各种进出口政策的限制，和来自厂家的各种风险。当时一些单位用户机市场紧俏，地方政府都很重视，要想订货，单位用户要至少提前半年以上下订金给华为，然后华为再下订金给香港的工厂。但因为产品供不应求，香港的工厂经常发不出货，和产品出了问题，无法及时维修，配件也没办法提供给代理商，这些使华为在为客户服务时非常被动。没有自己的产品、没有自己的技术，为客户提供优质服务就是一句空话。他深深体会到了产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。任正非深刻的意识到，科技公司不能长期当二道贩子，代理只是权宜之计，必须自己研制、自己生产产品。这是一个很大胆的想法，因为当时国家信贷收缩，随时都会造成资金链断裂，对代理商来说，他们通常没勇气冒更大的资金风险来自己研制交换机，但任正非却敢。这就他异于常人的地方。

  1988年秋，任正非背着一台400门交换机到武汉联系客户，特意到华中理工大学拜访了郭平的导师，这位导师是国内极少数研究程控交换机的专家，任正非向他请教程控交换机的发展前途。郭平这年正好研究生毕业，学校准备安排他留校任教，经任正非一鼓动，郭平便和任正非到深圳去了。

  1989年底，华为的代理之路走到了尽头。任正非决心要研发产品，可是，一没有人才，二没有足够的资金。国内许多企业都知难而退，纷纷依附于实力丰沛雄厚的外国大品牌，但代价是受制于人，而任正非偏偏想为华为另外开辟一条生路。他自己虽然懂些电子技术，但要开发产品，还得靠郭平这样的年轻人。经过一番盘算，任正非决定集中全部资金和人力，破釜沉舟大干一场，他与几个创始人商量了一下，先成立两个组，一个是以郭平为首的研发组，另一个是以纪平为首的财务组，分头去找人、筹钱。

  布置完以后，任正为员工煮了面条，然后对大家说：“现在华为面临重大转型，也代表着面临更加大风险和生存难题。如果你们谁对华为没有信心，吃完这碗面条，领了工资明天一早就可去另谋生路。而愿意留下来的人，则要过更艰苦的日子，可能会出现好几个月甚至更长时间没有工资发。不过，公司不会欠你们一分钱，到了有钱的时候会一起发给你们，或者将你们的部分工资人股，让大家都成为华为的股东。”大家都不说话，默默地吃面条。第二天早晨，一个人也没走，大家照常工作。

  1989年，郑宝用架不住老朋友郭平的再三劝说，还没拿到博士学位就奔赴深圳加人华为。1984年，郑宝用从华中理工大学光学系本科毕业时才20岁，可见他很聪明。1987年，他从华中理工大学激光专业研究生毕业后，考上了清华大学的博士。华为正缺乏这种研发骨干，任正非如获至宝，当即任命郑宝用为总工程师。

  研发产品一定要进行市场调查与研究。摆在任正非和研发组面前的,是美国朗迅、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通的产品，这8家公司几乎垄断了中国所有的通信设施市场，俗称“七国八制”。本土企业要想占有一席之地，必须要有自己的核心技术。

  郭平、郑宝用带领的研发组从1990年开始，全力以赴搞研发。因为各种条件的限制，最初他们只是开发一些配件，与买来的其他配件组装成整机，产品新外壳上贴着华为标签，其实里面的配件大部分还是别人的，并没有太高的技术上的含金量。任正非的出发点是先换掉二道贩子的身份，以低成本的改装产品攻占农村市场，在外国企业的夹缝中寻求生存。先活下来，再谋求发展。

  这一年，研发组的管理层人员工资不过330元左右，远低于外资企业的平均薪资，但他们工作起来很拼命。几乎每个研发人员都有一张床垫，卷放在办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，整夜不回宿舍，就这一张床垫，累了就拿出来睡。醒了就爬起来继续干。整层楼都没有空调，只有吊扇，高温下作业，经常是汗流满面。大多数员工以此为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所，一直到睡觉都在这一层楼上。除了到外面加工厂及公司生产部，不少人一连几天都没下过楼，有时连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。没有人强迫他们这样做，大家都是自觉自愿的，这就是创业。

  一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了一段创业最艰辛的日子。这就是华为的床垫文化。这种“床垫文化”体现了华为人艰苦创业、坚韧不拔，努力把智力发挥到最大值，它成为华为人奋斗精神的一种象征。这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使大家都为一个美好的明天而齐心协力。任正非主导的单纯正向的企业文化氛围如业绩优先、人才优先的战略导向，正是成就日后华为王者地位的基础。任正非的办公室里也有一张简易小床，他平时跟员工一样在工作间干活，有时甚至比一般员工干的时间更长，几乎每天都只睡五六个小时，而且经常是睡在办公的地方的小床上。

  1991年，华为租下了深圳宝安蚝(háo)业村工业大厦三楼。一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够就用泡沫板加床垫代替。50多人吃住都在里面，无论是领导还是员工。华为的“床垫文化”在这里继续发扬光大。

  迁址后，任正非带领的华为团队才真正开始研发局用模拟程控电话交换机。华为研发要跨越用户小交换机的“红海”到局用交换机的“蓝海”，首先得在技术上有一次大的飞跃。而华为业务员在市场上推销的真正属于“华为制造”的新机是BHO3，仅为24口容量。随着电信业的快速的提升，这种小交换机即将被淘汰。任正非任命郭平为项目经理，技术突破的重担则交给总工程师郑宝用。当时研发组仅五六个人，郑宝用既要与技术人员一起设计电路主板，又要负责编写数控程序，还要进行整机的调试，忙得焦头烂额。而且公司没有数控点焊机，没有中试检测设备。主板要拿到外面去请人加工，拿回主板后再对焊点进行全方位检查，看是否有虚焊、漏焊或连焊，而这些全靠技术人员用放大镜目测。待交换机组装完成后，还要进行性能检验，人手不够，他们便把全公司的人集中起来，一人拿两部电话用耳朵试听，一经发现问题，就要重新设计、反复修改完善，这是一个十分烦琐的过程。

  尽管如此，研发组成员还是克服重重困难，使新机型HD48的各项技术参数都达标了，测试通过后，再将它拿到位于南头西乡翻身村胜邦大厦的生产部去生产，任正非几乎每天都到现场检查生产进度，遇到吃饭时间，他和公司领导就在大排档和员工一起吃工作餐。当然，费用由其中职位最高的人掏腰包。年底，HD48用户交换机作为新产品正式推出。这虽然不算换代产品，但至少能算得上是BH03的升级版，容量扩大了一倍，而且全部是华为自己的技术，大幅度降低了产品成本。任正非十分高兴，立马在南头西乡开会庆功并进行产品推广。

  推出新产品HD48后，市场的最初反响很不错。因为华为的产品质优价廉，受到了很多单位用户的好评。1992年，凭借HD48用户交换机系列新产品，华为销售额首次突破1亿元。华为活下来了。自主研发的决策被证明是正确、有效的。从此华为扛起民族通信的大旗沿着自主研发的道路的走向世界之巅。

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